Styrer verden over sier at sammensetningen er feil. Samtidig rekrutterer de smalere enn før. Avstanden mellom de to tallene sier mer om hvordan styreplasser fylles enn om hvem som sitter i dem.
Tallet stiger, og begrunnelsene overrasker
I PwCs direktørundersøkelse for 2025, med 638 amerikanske styremedlemmer, sier 55 prosent at minst ett av deres egne styrekolleger bør skiftes ut. Kurven lå flatt rundt 45 til 49 prosent fra 2021 til 2024. Årets hopp er det største siden spørsmålet ble stilt første gang.
Begrunnelsene er mer interessante enn tallet. Blant de 332 som svarte ja, peker 41 prosent på at vedkommende ikke bidrar meningsfullt i diskusjonene. 34 prosent mener lang funksjonstid har svekket innsatsen. 20 prosent viser til en samhandlingsstil som trekker ned dynamikken i rommet. Bare 21 prosent sier at kollegaen mangler nødvendig kompetanse.
Vi stoppe der. Når styrer beskriver sitt eget kompetanseproblem, handler begrunnelsene om tilstedeværelse, tid i rollen og oppførsel, ikke om fagfelt. Det som omtales som et kompetansegap, er i praksis like mye et kapasitets- og dynamikkgap. Det endrer hva slags løsning som virker: en ny fagprofil i styret fikser ikke et medlem som har sluttet å forberede seg.
Barrieren er sosial, ikke formell
De samme styremedlemmene ble spurt om hva som stopper utskifting. 25 prosent oppgir kollegialitet og personlige relasjoner. 21 prosent sier at prosessen er for ubehagelig eller tidkrevende. 19 prosent venter rett og slett på at vedkommende når aldersgrensen.
Konsekvensen er vel da at styret fortsetter i sin vante tralt. Selv om det er suboptimalt. Selv om det samlet kunne vært mye bedre. Selv om “alle” ser at vi hadde hatt godt av utskiftning. Hvorfor? Er det uklart hvem som har oppgaven med å ta samtalen Er det uklart hvem som tar initiativ for å finne alternative kandidater? Er det så tette personlige bånd at sosiale barrierer det går ut over virksomhetens verdiskapningspotensial? - og er alle eiere inneforstått med denne prioriteringen?
Evalueringen stopper før den blir personlig
Her ligger den strukturelle forklaringen. 73 prosent av styremedlemmene sier at styret ikke gjennomfører individuelle vurderinger i det hele tatt. Bare 22 prosent bruker ekstern fasilitator. 78 prosent mener evalueringene ikke gir et fullstendig bilde av hvordan styret faktisk presterer, og 51 prosent mener styret investerer for lite i prosessen.
Samtidig: blant de styrene som faktisk bruker ekstern fasilitator, opplever 81 prosent prosessen som effektiv. Verktøyet virker for dem som bruker det. Det brukes bare av hver femte.
Uten individuell vurdering finnes det ingen dokumentert observasjon å ta med videre til valgkomiteen. Da blir spørsmålet om fornyelse hengende på om noen tør å si det høyt, og det er nettopp den terskelen kollegialiteten senker.
Rekrutteringen går motsatt vei
I parallell med dette viser undersøkelser at også inntaket snevres inn. Spencer Stuarts oversikt over S&P 500 viser at bare halvparten av styrene tok inn et nytt uavhengig medlem i 2025, ned fra 58 prosent året før. Antall nye styremedlemmer falt 8 prosent, til det laveste nivået siden 2016. Snittalderen steg til 59,1 år, andelen førstegangsstyremedlemmer falt til 31 prosent, og 59 prosent av de nye var pensjonerte ledere.
Snapshotet for 2026, publisert i juli, viser at bevegelsen fortsetter. 364 nye styremedlemmer, fortsatt det laveste på ti år. Snittalderen opp til 60,1 år. Andelen som er 50 år eller yngre nede på 10 prosent. Andelen førstegangsstyremedlemmer ned fra 31 til 24 prosent, mens andelen sittende eller tidligere toppsjefer steg fra 30 til 37 prosent.
Heidrick setter tall på tregheten: 73 prosent av amerikanske toppledere og styremedlemmer sier at organisasjonen ikke rutinemessig skifter ut styremedlemmer som underpresterer eller ikke passer behovet. Et Fortune 500-styre tar inn et nytt medlem omtrent hvert andre og et halvt år, og gjennomsnittlig funksjonstid ligger på rundt sju år. Bare 34 prosent mener eget styre er godt på fornyelse.
Er dette relevant i en norsk setting? Vi mener ja. SSB har ikke tall få hvor lenge styremedlemmer sitter i snitt, fordi de velges for en periode og så gjenvelges. Vi antar 8-12 år basert på det vi ser og hører.
Vi ser også et en stor del av SMB selskaper har flyttet styret over i en advisory funksjon og opererer med 2 styremedlemmer. Da unngår man kjønnsbalansekrav.
Er det selskapets beste som er bakgrunnen for disse valgene?
Styret og ledelsen leter etter ulike ting
Bare 32 prosent av toppledere mener styret har riktig kompetansemiks. Toppledere rangerer internasjonal erfaring høyest blant det de savner. Blant styrene planlegger 8 prosent å hente nettopp det. Det styrene planlegger å hente, er bransjekunnskap (34 prosent), finansiell kompetanse (27 prosent) og operativ erfaring (22 prosent).
Det er ikke et umulig gap å lukke. Det lukkes ikke av seg selv. Kan det lukkes gjennom et nettverk som allerede er kartlagt? eller skaper dette nye sosiale og personlige bindinger og barrierer som blir et hinder?.
Tre grep som faktisk flytter sammensetningen
Skill evalueringen fra samtalen om stemningen. Individuell vurdering, minst annethvert år, med ekstern fasilitator når det står noe på spill. Tallene sier at de som gjør det, opplever at det virker.
Gi valgkomiteen, eller de som har ansvaret for rekrutteringen til styret, et reelt kompetansebilde, ikke bare en liste over hvem som er på valg. Uten dokumentert observasjon blir innstillingen bygget på inntrykk.
Definer behovet før kandidatene. Når rekrutteringen starter med navn, ender den med det nettverket allerede kjenner. Når den starter med hva styret mangler, blir også listen en annen.
Vi i Aboard jobber med begge sider av dette: å legge til rette for samtalen om hva styret trenger fremover, og å finne menneskene som faktisk dekker behovet. Ta kontakt hvis du vil se hvordan det ser ut for deres styre.
