Har styret nok tid, riktig informasjon, tilstrekkelig kompetanse og gode nok samtaler til å håndtere det som faktisk ligger på bordet? Bare 18 prosent av styremedlemmene mener dagens styremodell er bærekraftig slik den er. Det er ikke regelverket de peker på - det er styrets egen kapasitet. Vi har søkt oss gjennom det internasjonale styrelandskapet
Selvkritikken er ny. EYs studie "Board of the Future", basert på styremedlemmer med verv i 90 selskaper, viser at bare 18 prosent mener dagens styremodell er bærekraftig slik den er. 47 prosent sier den delvis holder, og 35 prosent kaller den rett ut uholdbar. PwC, NACD, Heidrick og Russell Reynolds finner samme mønster. Styrer verden over vurderer nå seg selv med det samme kritiske blikket de retter mot ledelsen, og det er dette skiftet, fra kontroll til kapasitet, som binder sammen mesteparten av det som skrives om styrearbeid akkurat nå.
Kritikken rettes innover, men handlingen uteblir
PwCs direktørundersøkelse for 2025, med over 600 amerikanske styremedlemmer, ga det høyeste tallet i undersøkelsens historie: 55 prosent mener minst ett av deres egne styrekolleger bør skiftes ut. Blant toppledere er tallet 93 prosent, og bare 32 prosent av dem mener styret har riktig kompetansemiks. Heidrick finner den strukturelle forklaringen: 73 prosent sier organisasjonen sjelden skifter ut styremedlemmer som leverer svakt.
Samtidig viser Spencer Stuarts U.S. Board Index at bare halvparten av S&P 500-styrene tok inn et nytt medlem i det hele tatt, en nedgang på over 8 prosent fra året før. De som kom inn var eldre enn før, 59,1 år i snitt, og 59 prosent var pensjonerte ledere. Andelen nye medlemmer under 50 år falt til 11 prosent.
Paradokset er tydelig: styrer og toppledere mener kompetansemiksen er feil og etterlyser operativ og teknologisk innsikt, samtidig som rekrutteringen går mot eldre generalister. Landis og Kratz peker på at grensen mellom styret og ledelse blir mindre skarp etter hvert som flere styremedlemmer har toppledererfaring. Harvard Business Review vender blikket mot samspillet fremfor sammensetningen: styret må bevege seg til samtaler der de gode spørsmålene faktisk kommer på bordet.
Styrelederrollen dreier mot fasilitering
I Harvard Business Review argumenterer Falcão og Peterson for at strategisk tyngde og lederbakgrunn betyr mindre enn før. Det som teller nå er evnen til å syntetisere store informasjonsmengder, håndtere motstridende interessentkrav, fasilitere et sammensatt styre og bygge psykologisk trygghet. IMD utvider bildet med fem styrelederarketyper og en presis observasjon: styring svikter sjelden fordi styret avviker fra normen, men når avviket skjer uten klarhet om hvem som leder, hvorfor og hvordan.
Evaluering virker, men brukes for sjelden
Styreevaluering med ekstern fasilitator oppleves som effektiv av 81 prosent av dem som bruker det. ecoDa formaliserte i juni 2025 en treårssyklus: årlig egenevaluering, full ekstern evaluering hvert tredje år, gjerne med en ekstern evaluering først for å etablere et utgangspunkt. Det avgjørende er at evalueringen retter seg mot styrets dynamikk, ikke en avkrysning av formaliteter.
Likevel har 43 prosent av styrene, ifølge Russell Reynolds, aldri gjennomført en ekstern evaluering. PwC finner at 78 prosent mener dagens evalueringer gir et ufullstendig bilde, og at rundt tre av fire styrer hopper over individuelle vurderinger. EY finner at kvaliteten og flyten i informasjonen fra ledelsen er den viktigste driveren for styrets effektivitet (72 prosent), fulgt av styrekultur og dynamikk (62 prosent).
Belastningen øker samtidig som tiden ikke strekker til: 70 prosent av styrene rapporterer økt belastning, ifølge Spencer Stuart, og ønsker mer tid til strategi og resultater, toppledersuksesjon, talent og AI. Mindre tid går til bærekraft og mangfold. Russell Reynolds ser at rutinerapportering flyttes til forhåndsmateriell, mens de lange temaene legges inn i den ordinære møterytmen. Styrene ber om en omfordeling av tiden, ikke mer av den.
AI har gått fra assistent til aktør
AI er det mest markante nye temaet. The Conference Board finner at 83 prosent av S&P 500 oppgir AI som risikofaktor i 2025, opp fra 12 prosent i 2023, mens bare 2,7 prosent av styremedlemmene selv har AI-kompetanse. Deloitte og McKinsey finner uavhengig av hverandre at 66 prosent av styremedlemmene har begrenset eller ingen AI-erfaring.
MIT gjør sammenhengen målbar: 26 prosent av store selskapsstyrer kvalifiserer som digitalt og AI-kyndige under oppdaterte kriterier, og disse leverer 10,9 prosentpoeng høyere egenkapitalavkastning enn bransjesnittet. Styrer uten denne kyndigheten ligger 3,8 prosentpoeng under. Debevoise og EY fraråder likevel å rekruttere "en AI-ekspert" inn i styret. Anbefalingen er basiskompetanse hos alle medlemmene, med AI integrert i alle utvalgs arbeid.
AI endrer også styrets eget arbeid, med sanntidsanalyse under møtet og analyser som tidligere ble kjøpt inn fra strategikonsulenter. INSEAD finner at 35 prosent av styrene har tatt AI i bruk i tilsynsarbeidet, mens bare 3 prosent bruker det i noe omfang. Agentisk AI åpner en ny risikokategori: autonome agenter som selv initierer transaksjoner, utfordrer intern kontroll, cyberrisiko og selve ansvarsplasseringen når en agent gjør feil. KPMG beskriver skiftet som en bevegelse fra å overvåke teknologi til å styre delegert myndighet.
AI påvirker også talentpyramiden. Når selskaper kutter det nederste trinnet, forsvinner erfaringslæringen og fremtidens lederpipeline med det, argumenterer EY, som anbefaler å knytte lederlønn til effektiviteten i hybride team og sette målepunkter for juniorers utvikling. Deloitte finner at organisasjoner med en teknologidrevet fremfor menneskesentrert tilnærming til AI har 1,6 ganger høyere sannsynlighet for å mislykkes med avkastningen.
Atferd, geopolitikk og sikkerhet krever mer av styrerommet
Harvard Business Review og MIT Sloan Management Review pekte begge i 2026 på at styredysfunksjon oftere springer ut av atferd enn av manglende informasjon. Tre arketyper går igjen: den passive passasjeren, dominatoren og den villedede eksperten som drar styret ned i detaljer. Anbefalt tilnærming er trappevis, fra tydelige forventninger og tidlig tilbakemelding til strukturelle grep og til slutt formell håndtering.
Geopolitikk har også flyttet seg raskt opp på agendaen: 76 prosent av styrene iverksatte tiltak som følge av geopolitikk i 2025, mot 26 prosent i 2021, ifølge EY. Bare 22 prosent av europeiske styrer har geopolitisk kompetanse representert, viser ecoDas barometer, altså er temaet tatt inn før kompetansen. På vekstsiden peker over 60 prosent av styremedlemmene i NACDs utsikt for 2026 på tilsyn med gjennomføring, fremfor utvikling av strategien, som området med størst forbedringspotensial.
På cybersikkerhet beskriver Harvard Business Review et felt der oppmerksomheten har økt mens resultatene har svekket seg. Årsakene er at styrer kjøper kompetanse gjennom én teknisk profil fremfor å bli bedre til å følge opp sikkerhetsledelsen, at AI-samtaler utelater sikkerhet, og at etterlevelse forveksles med faktisk sikkerhet. I Europa skjerper NIS2 artikkel 20 dette med personlig ansvar for ledelsesorganet.
NUES 2025: den norske oppdateringen
Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse la frem 11. utgave av anbefalingen 28. august 2025, gjeldende fra regnskapsåret 2025. Rundt sju av femten kapitler er endret, og tre av dem berører temaene over direkte: bærekraft er nå eksplisitt del av styrets årlige gjennomgang av risikostyring og internkontroll, styreinstruksen skal angi hvordan nærstående transaksjoner håndteres, og valgkomiteens uavhengighet strammes inn med individuelle samtaler om kompetanse og egnethet.
Det siste punktet er verdt å merke seg. Der internasjonal litteratur beskriver evaluering av enkeltmedlemmer som styrearbeidets svakeste ledd, legger den norske anbefalingen nå opp til nettopp den samtalen. Selskaper som har den innarbeidet, ligger godt an.
Vi i Aboard jobber med begge sider av dette: å finne mennesker som utfyller styret dere har, og å legge til rette for samtalen om hva styret trenger fremover. Ta kontakt hvis du ønsker å se hvordan dette ser ut for deres styre.
Kilder: Vi sender den gjerne til deg, for omfattende til å inkludere her.
Ta kontakt Hei@aboard.no
