Hva står på styreagendaen for 2026? Vi har laget en oppsummering basert på temaer som løftes i forskning, rådgivningsmiljøer og i debatter. Europeiske styrer beveger seg inn i en periode med mer kompleksitet, mer regulering og høyere forventninger – både fra myndigheter, investorer, ansatte og samfunn. Dette betyr at styreagendaen fremover handler om en samlet profesjonalisering av styrearbeidet: mer kompetanse, mer tid på de rette sakene, større ansvar for teknologi og bærekraft, og en tydeligere rolle i å bygge robuste, ansvarlige virksomheter. Dette gir også klare føringer for styresammensetning, rekruttering og utvikling i både privat og offentlig sektor.

De viktigste temaene som løftes, kan grovt samles i noen hovedklynger;

1. Teknologi, KI og cybersikkerhet

• Teknologiintegrasjon, digital transformasjon og spesielt kunstig intelligens (inkludert EU AI Act) trekkes fram som topp-prioriteter.​

• Utfordringene handler både om mulighetsrom (effektivisering, nye tjenester, bedre beslutningsgrunnlag) og om risiko (cybersikkerhet, personvern, etikk, modellrisiko).​

Konsekvens for styrearbeidet:

• Styret må ha tilgang til reell teknologikompetanse – enten som del av styresammensetningen eller gjennom faste rådgivere.​

• Flere styrer etablerer egne teknologiorienterte komiteer eller legger tydelige ansvarsområder for KI, data og sikkerhet til eksisterende komiteer.

2. Bærekraft og ESG som kjerneoppdrag

• Bærekraft er i ferd med å gå fra «tilleggstema» til kjerne i strategi, risikostyring og rapportering, drevet av blant annet CSRD, taksonomien, due diligence-regler og nasjonale krav.​

• Styrene forventes å forstå dobbel vesentlighet, sette mål for klima, natur, menneskerettigheter og sosiale forhold – og sikre kvalitet i bærekraftsdata på nivå med finansiell rapportering.​

Konsekvens for styrearbeidet:

• Økt behov for ESG-kompetanse i styret (enten i hele styret eller via komiteer/eksterne rådgivere).

• Mer tid i styremøtene på bærekraft, scenarioer og langsiktige overgangsplaner, ikke bare «compliance».

3. Regulering, rapportering og ansvarlighet

• Europeiske styrer peker på reguleringstrykket som en av de største utfordringene – særlig knyttet til CSRD/ESRS, ISSB, nye ESG-krav, samt skjerpede krav til revisjon, rapportering og styreansvar.​

• Det snakkes mer om personlig ansvar, sanksjoner, og forventninger om dokumenterbare beslutningsprosesser, uavhengige styreevalueringer og tydeligere rolleutøvelse.​

Konsekvens for styrearbeidet:

• Mer strukturerte styreprosesser, formalisering av risikovurderinger og bedre dokumentasjon av diskusjoner og vedtak.

• Økt bruk av eksterne styreevalueringer og revisjons-/risikokomiteer for å sikre uavhengighet og kvalitet.​

4. Styresammensetning, mangfoldighet og dynamikk

• Europeiske data viser framgang på kjønnsmangfold og internasjonal variasjon i styrer, men fortsatt betydelig etterslep på kvinner som styreledere og i CEO-roller.​

• INSEADs forskning viser økende fokus på styrelederrollen, styrekultur og styrets evne til å tenke langsiktig, utfordre og støtte ledelsen konstruktivt.​

Tydelige trender viser:

• Mer vekt på «kompetanseprofiler» og styre-matriser (hvilke kompetanser trenger vi de neste 3–5 årene, ikke bare i dag).

• Mangfold forstås bredere: alder, bakgrunn, sektor, teknologi/ESG-kompetanse, ikke bare kjønn og nasjonalitet.​

Konsekvens for styrearbeidet:

• Nominajons- og godtgjørelseskomiteer får større strategisk betydning – de skal ikke bare fylle tomme stoler, men bygge fremtidige styrer.​

• Flere styrer jobber mer systematisk med styrekultur, psykologisk trygghet og kvaliteten på diskusjoner – ikke bare formell struktur.

5. Geopolitikk, risiko og robusthet

• Geopolitisk uro, forsyningskjeder, energi, sikkerhetssituasjon og inflasjon gjør risikobildet mer komplekst og sammensatt.​

• Mange analyser fremhever at styrene må styrke evnen til å jobbe med scenarioer, «resilience», beredskap og robust forretningsmodell fremfor lineære planer.​

Konsekvens for styrearbeidet:

• Mer tid på strategiske diskusjoner om robusthet og tilpasning, ikke bare budsjett- og kvartalsoppfølging.

• Økt integrasjon mellom risikostyring, strategi og bærekraft (for eksempel klimarisiko, politisk risiko, teknologi- og omdømmerisiko i samme rammeverk).

6. Relasjonen styre – ledelse og kultur

• Flere kilder peker på at «hvordan» styret jobber med ledelsen blir viktigere enn noen gang: støtte vs. kontroll, konstruktiv utfordring, og kontinuerlig dialog.​

• Europeiske undersøkelser viser at styrekultur og lederkultur er undervurderte drivere for både risikohendelser og suksess – og at styreleder spiller en nøkkelrolle.​

Konsekvens for styrearbeidet:

• Flere styrer formaliserer forventninger til samspillet mellom styreleder, daglig leder og øvrig ledelse (møtestruktur, informasjonsdeling, «no surprises»-kultur osv.).​

• Styremøtene utvikles fra «rapportering og godkjenning» til reelle arbeidsmøter med mer tid til dybde på noen få strategiske temaer.

Ta styringen i 2026

Styreagendaen for 2026 er krevende, men også full av muligheter. For de styrene som tar profesjonaliseringen på alvor – som bygger rett kompetanse, skaper gode diskusjonskulturer og tør å løfte blikket fra kvartalsrapportene – ligger potensialet for å virkelig skape verdi og bygge robuste virksomheter.

Spørsmålet er ikke om disse temaene kommer til å prege styrearbeidet fremover. De gjør det allerede. Spørsmålet er om ditt styre er rustet til å møte dem.

Aboard, vi er på rett side av fremtiden