Beslutningstaking er kjernen i alt styrearbeid. Styret forventes å gi strategisk retning, ivareta interessene til ulike interessegrupper og sikre selskapets langsiktige verdiskaping. Samtidig er styrerommet et sted der komplekse, uklarheter og motstridende interesser kan gjør beslutningsprosessen krevende. Hvordan kan beslutningsfeller og kognitive skjevheter oppstå? Og hvordan kan de overvinnes.

Hvorfor beslutningsfeller oppstår

Forskning viser til at årsaken til svake beslutninger ofte ligger i menneskets kognitive prosess, ikke metodikken i seg selv. Hjernen bruker mentale snarveier (heuristikker) for å forenkle komplekse vurderinger, og disse snarveiene kan gi systematiske skjevheter. Dette kaller vi ofte biaser. I en gruppe, som et styre, kan disse forsterkes gjennom dynamikken, maktbalansen og sosiale mekanismer i rommet.

Vanlige beslutningsfeller i styrerommet

1. Ankringsfellen

Vi mennesker legger uforholdsmessig stor tyngde i den første informasjonen eller tallet vi hører, og justerer for lite etterpå. Dette kan bety at det forslag som først blir presentert, eller et tall (budsjett, verdivurdering) setter et "anker" som gruppen forholder seg til, selv om ytterligere data skulle tilsi en annen eller bredere vurdering.

For å motarbeide eller overvinne fellen kan man diskutere hvorfor det første tallet eller ideen nødvendigvis ikke gir den beste løsningen. Det er viktig å be om alternative estimater eller "utenforstående" input. Ved å behandle saken flere ganger, og i ulik rekkefølge kan dette gi andre alternativer.

2. Innrammingsfellen

Måten problemer og valg presenteres på påvirker sterkt beslutningen. For eksempel vil et forslag presentert som "tap av 5% markedsandel" gi helt annen respons enn "kan sikres 95% markedsandel".

For å motarbeide eller overvinne fellen bør styret ha bevissthet på hvordan saken er "rammet inn". Det er mulig å be ulike personer presentere saken på ulike måter (tap vs. gevinst, risiko vs. mulighet). Styreleder har et særdeles ansvar for nøytral fremlegging av saker fra administrasjonen.

3. Status quo-fellen

Vi mennesker foretrekker det kjente fremfor det å utfordre normen. I styrerommet kan dette bety at man fortsetter med etablerte strategier istedenfor å utforske nye muligheter.

For å motarbeide eller overvinne fellen kan man spørre aktivt hvilke alternativer til status quo finnes, belønne initiativ og nytenkning ikke bare trygg forvaltning, eller ha en prosess hvor man systematisk vurderer om dagens praksis er tilstrekkelig. Det å sikre nok og ulik mangfoldighet i diskusjonens deltakere (diversity of mind) bidrar til å utfordre foretrukket status quo.

4. Kostnaden er tatt - fellen

Selskaper fortsetter ofte prosjekter eller oppgaver fordi de allerede har investert tid eller penger, selv om forutsetningene har endret seg. Frykten for å innrømme feil og "kaste bort" ressurser gjør at en slik beslutningen oppleves irrasjonell.

For å motarbeide eller overvinne fellen bør prosjektets eller oppgavens fremtid isoleres fra den historiske investeringen, og vurderes i dagens bilde. Det er lurt å ha rutiner for "go/no go"-beslutninger med tydelige kriterier. Det er viktig å anerkjenne at risiko og omstendigheter endrer seg, og at det å ta tap er en legitim strategi.

5. Bekreftelsesskjevhet - fellen

Styrer kan ha en tendens til å lete etter informasjon som bekrefter egne antakelser, og ignorere data som motsier eksisterende syn. Dette forsterkes av gruppedynamikken, særlig om ledende personer har etablert sterke preferanser.

For å motarbeide eller overvinne fellen kan styret utnevne rollen "djevelens advokat" eller la noen argumentere mot flertallsbeslutningen. Det kan tilrettelegges prosesser der man systematisk gjennomgår motstridende data før endelig vedtak. Gjennom god bruk av scenario-tankegang kan styret ha diskusjoner hvor ulike scenarioer vurderes — også de som virker urealistiske.

6. Overmot - fellen

Ledere og styrer han ha overdreven tro på egne vurderinger. Dette kan føre til at risiko undervurderes eller at man ignorerer varseltegn.

For å motarbeide eller overvinne fellen bør styret be om grundig risikoanalyse før kritiske beslutninger. Styret kan invitere eksterne eksperter til å utfordre antagelser. Et styre som er bredt sammensatt og har uavhengige styremedlemmer kan få større bredde i diskusjonen.

7. Gruppetenk - fellen

Sterk konsensuskultur og ønske om harmoni kan føre til at alternative synspunkter undertrykkes, og at utfall blir forutsigbare og ofte suboptimale. Dette er spesielt farlig i styrer med like bakgrunner og lav kognitiv diversitet.

For å motarbeide eller overvinne fellen er det viktig å sikre mangfoldighet i styret, skape psykologisk trygghet for å utfordre flertallet, invitere eksterne rådgivere, eller benytte roterende "djevelens advokat".

8. Andre vanlige feller

Tro at andre tenker likt som deg og feiltolker interessemotsetninger. Overfokus på enkelte informasjonstyper – enten fikserer eller ignorerer kritisk data som begge gir mangelfullt beslutningsgrunnlag Forvirring mellom årsak og virkning, der en forveksler symptomer og rotårsaker.

I sakens kjerne

Beslutningsfeller og kognitive skjevheter vil alltid være til stede i styrerommet, det ligger i menneskets natur. Gjennom bevissthet, riktige prosesser, og målrettet sammensetting av styrer med bred kompetanse, kan man både unngå, og navigere gjennom disse fellene. Styrerommet bør ikke bare være et forum for "ja" og "nei"-vedtak, men et sted der strategisk refleksjon, åpenhet, kritisk tenkning og kollektiv visdom kan føre til beslutninger som står seg—også i møte med fremtidens utfordringer.

Teksten bygger rundt studier publisert av Harvard Business Review, INSEAD, University of Cambridge og andre empiriske artikler om styremangfoldighet og kognitive skjevheter.

Les mer under “forskning fra styrerommet”.